今天的特斯拉有些疯狂。疯狂到我们在金融和商业新闻上看见特斯拉或埃隆的名字，往往会忽略掉公司刚起步时经历的那些艰难时刻。

特斯拉是一家很擅长持续革新的公司。今天，希望能和你们分享特斯拉一路走来的冒险故事。

电池的技术变革带来机遇

最初的我们，只是想解决一个非常严重的环境问题。

我们想加速世界向可持续能源转换的进程。而不是想着要建立一个大公司，也不是想着要造更多车，我们的目的是要找到一种技术，帮助解决全球污染。

利用技术去做一些看起来不可能做到的、不可思议的事情——人们在本世纪初就已经这么做了。

他们发明了内燃机、汽车、发电站等等，这些技术的应用使生产效率大大提高，但同时也带来了严重的环境污染。

那么，怎样才能找到一种方法，让社会在不使用更多化石燃料的情况下保持正常的经济活动？我想继续利用技术解决这个问题。当电动车的想法冲进脑海，我感到非常振奋。

那时候，硅谷有很多人在做各种各样的探索，有很多公司也在尝试做电动车。但都没什么起色。

怎样把它变成主流的车辆？我们知道电动车的主要问题就是电池，2000年左右的电池，储存量很低，根本不能使电动车产生竞争优势。

但技术变革改变了这一格局。2000年，索尼开始使用锂电池，2003年，我开始考虑将锂电池放到汽车里。

2003年底，我碰到了 Elon Musk。我跟他讲了一下电动车、电池的发展前景，他立马就激动起来，他说我们可以成立一个公司，马上搞出产品，很快就能卖出去，这个产品的潜力一定是巨大的。

过了几个月我们筹到一些钱，埃隆也拿出一些钱，当时我们只有5个员工，实验室是一个废弃车库，没有办公楼，房子租在公园里，设计和组装电池的工作就这么开始了。

天真是一种创造性的资产

我们认识到，电池要看它的里程，我们要做一个能够跟汽油车竞争的车，不能只开几十英里就没电了。

我们做的第一款产品是Roadster，这是一个全电动的商用车。当时很多人把电动车看做玩具，但 Roadster 是一个真车，这完全突破了人们的想法。

对于造车，我们完全是从零开始，就像一张白纸。但我们的目标是很宏大的，我们要从零开始，设计一辆完全不同的车，过去没有人这样做过。

底特律这些大汽车制造厂，或者德国的汽车制造商都没有做过，都对我们持怀疑的态度，“怎么能这样做？你们根本不知道，做车有多难！”

我们当时也很天真，但正因为我们不知道“我们不知道的事”，所以我们可以采用完全不同的方法，创新性地解决了很多问题，这几乎是一个艺术创作的过程。

我们完全围绕电池板来造车，Model S 的整个底盘就是电池，铺开在整个车的前后，这样它的重心就很低，而且前后还有一些防碰撞的装置，极大提高了汽车的安全度。

整个电子系统也是重新设计的，没有按钮、旋钮、开关等等，这些看起来太老派，我们一开始就考虑整个电子系统都采用触摸屏幕来控制。

现在这些东西大家已经习以为常，但在2003、2005年时，这都是全新的东西，很少有人能理解或接受。

我还记得当时我们带着演示文稿，走在硅谷的中心大道上，跟那些投资人解释为什么这会是一个非常酷、而且可能非常大的市场，但是完全没效果。

那时候清洁技术还没有被发明出来，人们甚至都不知道这个术语，太阳能公司也还没有出现。所有这些，都太早了一些。

直到几年后，Roadster 开始真正售卖并得到更多的媒体关注，那些投资集团才开始对我们真正感兴趣。

这让我学到一件非常重要的事，那就是作为初创企业，如果投资人对你的产品没兴趣，那并不意味着你正在做的事情是错的，或者那不是一个有意思的想法，而是，很有可能，你的产品太超前了。

许多创新在流行起来之前，就已经有先锋企业开始着手研究了。有了成功的先例，才有更多跟随者的跃跃欲试，一旦有更多人涌入，整个行业就开始衰落。

我们见过太多这样的循环，电动汽车也在这个循环规律里。我已经数不清，今天有多少家电动汽车初创企业想成为特斯拉。

不过，我认为特斯拉还是比任何其他电动汽车更强，因为我们在不断进行各种功能的更新，这也是我们不知道“我们不知道的”所形成的优势。

传统汽车好像从来没有自我更新迭代的能力，汽油汽车不断优化了100多年才成为现在这个样子，但是电动车，只花一两年，就能够通过软件的更新不断改进。这么多年，这种更新的能力，已经成为特斯拉的一个战略性优势。

而在形成这个优势、在我们把别人认为异想天开的东西做出来的过程中，我还学到另一件非常重要的事，那就是，初创公司要成就大事，最强大的武器就是团队的专注和高效，而与团队的人数没有太大关系。

制造Roadster一整台车投入的团队，也就不超过100人，这在汽车行业来说是一个非常小的团队；

整个Model X 的建造，也是在一个少于1000人的工程师团队努力下完成的，而且预算非常紧张。

所以不管是团队有多小，如果保持专注和高效，全心全意地投入，也可以成就大事。而大公司常常不具备这样的专注和效率。

两个战略性举措：超级充电桩、超级电厂

造出了让人兴奋的电动车，但如果在路上行驶不能马上充电，也会是个大麻烦。于是又有了后来的两个战略性举措。

第一个，是做超级充电桩。

但问题是，这个基础设施怎么样去造？谁为它买单？以及从技术角度如何能充的更快？

大家可能想，跟政府合作，或者说跟其他的公司合作，但事实上，没有人愿意真正去做这件事。

所以我们就说，这很愚蠢，应该我们自己做，这是一个非常战略性的举措，它可以帮助我们进入很多新的市场。

于是特斯拉就开始自己造超级充电桩。我们不管上面那些问题，就这么开始做了。

刚开始只在加州，做了大约5个充电桩，大概只有5、6人的一个小团队，加上几个实习生，就把这件事做出来了。

现在，美国超级充电桩的布局已经形成了非常全面的网络，基本上每20个小时驱车之后就会有一个，你不需要再担心车的充电问题。我们也正在打造全球的充电网络。

这对我们来说是非常大的资产。有的公司也想这么做，他们觉得如果没有这样的网络，就相当于是把手机销售给没有通讯基站覆盖的地区。

解决了充电问题，特斯拉的车开始变得更受欢迎。去年Model 3 发布会后几周内，订单量就超过了50万辆，这对当时的我们来说有点恐怖。我们怎么样量产，怎么样提高产量和速度？

造车其实并不是一个很难的事情，最难的是电池组。

按照Model 3 的产量，2020年使用的电池将比全球其他电动车的总量还要高，即使全球生产锂电池的产量每年增产20%-30%，也还远远不够。

于是就有了第二个举措——建超级电厂，这应该是全球最大的电池工厂，目的就是为了让每年锂电池产量翻番。

我们希望每年的产量是每小时两三百千瓦。这样的超级电厂能够让我们持续的降低电池的成本，提高产量，然后能够销售给更多的人。

特斯拉不是电动车公司，颠覆的不只是技术

很多人现在都在批评电动车，认为用于充电的电量可能来自于燃煤厂发的电，对于环境还是有很大污染，确实有这样的问题。

特斯拉在这方面做的非常的激进，这也是为什么我们收购了SolarCity这家太阳能公司，我们直接给客户供电。

客户购买特斯拉的同时，也可以通过SolarCity给自己家里安装太阳能板，这样他们就有了一个闭环的、可持续的太阳能解决方案。

另外一方面就是储能。太阳能已经有很好的来源，但是，怎么样去储存是一个问题。

我们尝试把家用电池装在民用房屋当中，跟发电机一样，只是没有任何的移动性，或者说很大的噪音，也不用去维护，也不需要燃油，只要装在家里就可以供电，所用的架构是跟我们的电车及超级电厂的架构一样。

第三方面是解决大范围用电的情况。最近两年我们正在与南澳大利亚政府合作，可以将5万个澳大利亚家庭连接起来，建成世界上最大的虚拟发电厂。

每个家庭都将配备一个5kW的太阳能电池板系统和13.5kWh的特斯拉Powerwall 2，无需支付居民的费用，并且完全由销售多余的电力提供资金。这些房子将成为一个互联的发电厂网络。

我们长期的愿景，是希望提供一个一体化的、可持续的家庭能源解决方案。结合所有的太阳能板和自己的储能，让一个家庭整个的生活方式实现零碳排放。所有能源都是百分之百可再生能源，无论是你的汽车，还是你的家庭用电，或是工业用电。

我们现在的使命还和最初的使命一样，就是加速世界向可持续能源转换的进程。我们想形成一个完全不使用化石能源的世界。

所以，我们把自己看成是能源公司，着眼于能源技术，解决可持续的问题，而不仅仅是电动车。

我们一直相信技术的力量可以帮我们实现这样的愿景。如果我们反观历史，就会发现这样的事情一直在发生。

情况的改变是因为技术的引进，而不是因为恐惧、害怕或资源的枯竭。就像我特别喜欢的前沙特石油部长业玛尼亲王说的一句话：

石器时代的终结不是因为石头的枯竭，同样，石油时代的终结也不会因为石油的枯竭。

如果我们明明有了更好的技术选择，还要再去挖煤，或者再去用化石燃料，这就很可笑了。

而且我们也非常不希望人们会把所有煤和石油挖出来用掉，那样对地球的损害太大了。

当然，技术的颠覆是为需求服务的，我们并不是拿着棍子逼大家来购买。大家买特斯拉是因为他们喜欢特斯拉，特斯拉让他们兴奋。

特斯拉的颠覆，并不仅仅是技术型的颠覆，只有是客户需要的，真正让他兴奋的，才能在不做任何市场营销的情况下，让产品走到千家万户。

回想特斯拉一路走来，从最开始5个人的“闭门造车”，到现在再看我们的市场份额，到2016年，也就只是上市几年而已，Model  S 还算是比较新的产品，但已经赢过了很多老牌的汽车，比如说宝马7系，奔驰的S和CLS系列。

这是前所未有的、我们从未想过的事。

一直以来，我们只是把握着对我们来说最重要、我们相信且热爱的事情，凭着不知道“我们不知道的事”的天真劲儿，用技术实现了许多“不可能”。

如果你问特斯拉有什么持续性革新颠覆的秘诀，我想，这就是。